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  • Alvaro Junior

Cultura do Medo: Como não Inovar

Atualizado: 28 de Nov de 2019


O futuro pede passagem: As transformações culturais (e seus desafios) vão culminar em um novo jeito de fazer negócios.

Era uma vez, uma garota que andava sempre com um chapéu vermelho, um boneco de madeira que queria ser um menino, dois irmãos chamados João e Maria, três porquinhos, uma formiga, uma cigarra. Resumindo a moral da história: Faça X, senão Y.


Os contos de fadas podem refletir puras intenções de carinho, preocupação e cuidado. Mas dão medo. E, em mãos erradas, o medo pode ser explorado como um mecanismo (consciente ou não) de controle. Logo surgem os castigos e ameaças. Por quê? Porque sim; É mais fácil controlar. Pouco a pouco vamos minando nossa curiosidade e nossas potencialidades. Muita teoria e pouca experimentação depois… Pronto! Iniciamos cedo a nossa jornada de imersão na cultura do medo.


Deixando de lado o debate entre linhas pedagógicas e abordagens distintas de ensino-aprendizagem, o fato é que trazemos como herança atitudes e hábitos guiados por medos e receios, produto de nossas interações em sistemas sociais fundamentados em comando e controle.


A cultura do medo tem raízes profundas, e pode ser um problema complexo, de grandes proporções. Uma linha tênue que separa sonhos de realidade, passado de futuro, pensadores de fazedores, inovadores de seguidores. Pode matar a maioria das grandes ideias.


E pode comprometer o ritmo de inovação de muitas grandes empresas, para não dizer o pior. Por isso, está dando dor de cabeça pra muita gente e, não à toa, vemos um grande movimento de tomada de consciência. São grandes empreendedores, líderes e agentes de transformação levantando voz sobre o tema.


Mas espera um pouco… A situação é tão ruim assim? Pode ser.


Questão Cultural

Em tempos de IoT, machine learning e organizações exponenciais, parece clichê falar que “ou as empresas se adaptam às ‘novas dinâmicas’, ou ficarão para trás”. E é!

A tecnologia democratizou os negócios e isso é ótimo para os clientes, exaustos de call centers e péssimas experiências de serviços. Estamos na era do propósito; Mas, enquanto algumas empresas transbordam valor, a grande maioria segue presa ao passado, com enormes dificuldades para absorver e sintetizar tecnologias ultra-revolucionárias, de enorme potencial, em serviços com conexão humana. Outras irão morrer sem mesmo tocar o presente.


Não… Se adaptar ainda é meramente reativo. É preciso ir além. É preciso prever o futuro. E “a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo!”


Então, “ vamos inovar! Contratar algumas mentes criativas, reformar uma sala e enchê-las de puffs e post-its; Promover um funcionário de destaque, que conheça a casa, e trabalhar com métodos ágeis “.


Esse não é, necessariamente, o caminho para inovar. Inovação não é só criatividade, capacidade tecnológica, frameworks ágeis e/ou técnicas de design. É tudo isso e mais um pouco. Muitos caminhos precisam ser percorridos e decisões tomadas até que uma proposta de valor chegue até seu público-alvo. Inovação não acontece isoladamente, requer conhecimentos e recursos bem aplicados, mas, acima disso, requer coletividade, sincronia, cultura.


Todas os colaboradores precisam respirar o propósito da organização, assimilar e confiar nos objetivos e caminhos traçados. Compreender, sobretudo, as expectativas e dores dos clientes. Este será o momento de repensar estruturas, processos, fluxos de informações. Assim, a empresa será capaz de transformar toda a sua capacidade em experiências incríveis, sob as formas de produtos, serviços, relacionamentos.


Agora, compare essa perspectiva com a cultura do medo que predomina em muitas grandes empresas.


No livro The Service Startup — Inovação e Empreendedorismo através do Design Thinking, Tenny Pinheiro, resume bem as dinâmicas de controle e competição dentro de uma grande corporação. Ele diz que a maioria dos líderes dessas organizações trabalha arduamente para reduzir variações, tentando minimizar o risco de cometerem erros. Quando resultados negativos acontecem, o mantra é fazer um PPT que explique por que as coisas não ocorreram como planejado, desencadeando a caça às bruxas e jogos de acusações. Para evitar esse cenário, maioria do executivos simplesmente para de tentar:


Ao perceberem que a recompensa está em manter o status quo, e que existem riscos grandes em questioná-los, a maioria dos executivos se acomoda e perde o apetite por mudança; Esses comportamentos geram uma reação em cadeia que acaba intoxicando toda a cultura da organização, o que, no fim, colabora para criar uma empresa estagnada, que congela ao ser confrontada com ideias disruptivas.


Então, como exigir atitude empreendedora, cultura ágil e pensamento dual, se muita gente ainda não consegue lidar com decisões diárias sem medo ou transferência de responsabilidade? As equipes de pesquisa e inteligência sofrem para dar conta de tantos pedidos internos de muletas.


Precisamos trabalhar na cultura! “. Chegamos à etapa atual.


Inception

Felizmente, passamos do estágio dos comitês de inovação para o das transformações culturais. Mas, se mudar a cultura de uma empresa com 5 mil funcionários deve ser um grande desafio, transformar uma empresa de 30 deve ser fácil, certo? Não.


O desafio atual responde pela alcunha de mindset.


O mindset pode ser entendido como uma maneira de pensar, um modelo mental. Se trata de um conjunto de crenças que guia nossos pensamentos, decisões, ações. Nós construímos vários modelos mentais ao longo das nossas experiências e convívio, e podemos alternar entre vários modelos mentais durante essa jornada, condicionando nosso comportamento de acordo com o mindset predominante em determinado momento ou ambiente. Por isso algumas pessoas são mais pessimistas e outras otimistas. Algumas são mais resilientes e outras resistentes à mudança. Elas são, ou estão, guiadas por determinado conjunto de atitudes mentais.


Os modelos mentais são profundos, criam raízes e são difíceis de mudar. É um processo de auto-transformação. E são os modelos mentais ultrapassados ou distorcidos, os verdadeiros responsáveis por propagar os fatores geradores de medo na cultura das empresas. Como dizem, se a cultura engole a estratégia no café-da-manhã, o mindset engole a cultura.


É por isso que o discurso parece estar ok, mas as ações parecem desalinhadas e as coisas não andam. Experiência do usuário, cultura ágil, co-criação de valor, são termos que estão na ponta da língua de muita gente grande, mas, se os modelos mentais persistirem, será como tentar resolver os problemas atuais com a mesma mentalidade que os criou, dando nomes diferentes, e andar em círculos. Então, continue falando em orientação por resultados e medindo processos como se não houvesse amanhã ou mude a sua mentalidade.


Não se pode gerir uma empresa hoje com um mindset de quinze anos atrás. Por isso, existem várias metodologias de transformação cultural que visam mapear e redirecionar atitudes mentais nocivas nas organizações. A Teoria U, por exemplo, é um modelo universal de gestão da mudança proposto pelo professor Otto Scharmer, do MIT, que pode ser aplicado em qualquer organização ou sociedade. A teoria apresenta uma metodologia que vai da auto-consciência até a cristalização de um novo modelo mental que está sendo difundida em larga escala.


E existem vários futuristas e change makers que se dedicam a diagnosticar mentalidades enraizadas, que já estão fazendo hora extra, e propor novas abordagens e linhas de pensamento. Os novos mindsets parecem simples e óbvios mas, quando bem compreendidos e postos em prática, têm grande potencial para quebrar paradigmas e fatores geradores de medo.


Abaixo, cito duas transições de modelos mentais que já são realidade para muita gente:


Previsibilidade x Experimentação

Fazendo uma ressalva, o medo é inerente ao ser humano. O filósofo Mário Sérgio Cortella diz que o medo é um estado de alerta. E coragem não é ausência de medo, mas sim capacidade de lidar com seus medos. Já Lala Deheinzelin, futurista e especialista em novas economias, costuma dizer que, geralmente, quando sentimos medo ou insegurança, nós construímos, nos preparamos. Nós buscamos base de argumentação para ideias, ensaiamos para uma apresentação, etc. É por isso que adoramos novas ferramentas e metodologias que façam sentido diante dos desafios.


Nessa lógica, não existiu metodologia mais impactante no mundo dos negócios que o Lean Startup, nos últimos anos.


Antes da revolução da experimentação, era preciso contar muita história para que uma nova ideia se tornasse um projeto, e investir muito tempo em pesquisa e planejamento para que um projeto virasse um produto. Mas, muitas vezes, isso ainda não queria dizer nada. Com tanta informação e consumidores cada vez mais emocionais e exigentes, muitos produtos recém-lançados foram retirados das prateleiras rapidamente. Desperdício… Muito tempo e recursos investidos e muita gente frustrada.


Segundo Eric Ries, empreendedor e criador do movimento Lean Startup, “ planejamento e previsão são precisos apenas quando baseados num histórico operacional longo e estável, e num ambiente relativamente estático “. Por isso as abordagens clássicas de gestão falham em ambientes de extrema incerteza. E, quanto mais incerto e caótico o mundo fica, mais difícil fazer previsões.


O futuro passou a ser amedrontador. Se antes, em ambientes controlados, éramos pouco estimulados a imaginar o futuro, logo as empresas passaram a ter pânico de ideias (e pessoas) “muito ousadas”. E, já diria Cortella, “ se o medo prepara, o pânico paralisa “.


Foi aí que Eric mudou o jogo. Trazendo um modelo mental de inovação contínua, lapidado a partir de método científico e pensamento enxuto, ele devolveu a esperança a muitos sonhadores.


A metodologia gira em torno de desconstruir um concept (uma nova ideia de produto ou serviço) e extrair as suposições acerca de seu potencial de impacto, até chegar à mais importante, a hipótese de valor, que responde à pergunta “por que, definitivamente, os clientes comprariam isso?”. Ela é a base para a concepção do produto mínimo viável, um protótipo que deverá ser construído com o mínimo de tempo e recursos possíveis, com um único propósito: Ser posto à prova o quanto antes, através de experimentos controlados, antecipando os ciclos de feedback dos usuários acerca da hipótese de valor. A ideia é atacar rapidamente a suposição mais sensível, que sustenta toda a lógica de aceitação do futuro produto e validá-la ou não, por usuários reais.


Se a minha hipótese de valor for validada, significa que terei mais chances de sucesso, posso prosseguir com novos ciclos de experimentação sem correr grandes riscos e refinar meu produto e estratégia de acordo com novas hipóteses. Caso contrário, eu não gastei muitos recursos, tenho algum aprendizado, e a possibilidade de mudar de direção ou abandonar um projeto que não comprovou seu potencial de impacto, de forma muito menos dolorosa.


E eis que o erro passa a ser incentivado(!) sob a forma de experimentos.


A possibilidade de errar curto e rápido em busca de marcos de aprendizagem, foi uma revolução no sentido de quebrar o medo do desconhecido. Foi um movimento de empoderamento de executivos e empreendedores, porque deu a eles a possibilidade de medir o progresso e tomar decisões em um ambiente de extrema incerteza, enquanto corriam riscos controlados. A quebra de um paradigma importante, presente em muitas empresas, que promovia estagnação e centralização.


O novo mindset foi amplamente assimilado. As empresas passaram a testar cada elemento de suas visões. Startups foram criadas (e investidas). Os testes viraram uma compulsão.


E, apesar de, posteriormente, algumas críticas colocarem luz à limitações do método em relação à construção de valor, foi o fim dos longos meses de planejamento. E muitos futuros foram propostos desde então.


Escassez x Abundância

O medo da escassez também sempre nos acompanhou de perto, nas histórias, nas notícias, nas propagandas. Diariamente somos estimulados a lembrar do que não temos e desejar o que deveríamos ter.


A escassez e a propriedade privada são fundamentos básicos do nosso sistema econômico. Empresas privadas podem diagnosticar oportunidades e desenvolver uma coleção de mercadorias, privadas, que podem ser comercializadas para gerar lucro, ao passo em que suprem as necessidades dos consumidores. As empresas vendem o peixe enquanto a lei da oferta e da procura regula o mercado e equilibra o preços.


A mentalidade da escassez, do tangível, gera necessidade de posse, e tem outros efeitos colaterais, como o consumismo desenfreado e, principalmente, centralização ou estocagem de recursos e renda. Mal necessário ao desenvolvimento, certo? Bem… Guerras, crises, fome, desemprego e manipulações de mercado mostram que as coisas são um pouco mais complexas que isso.


Já o mindset da abundância, acredita que existem recursos pra todo mundo, mas eles não estão necessariamente disponíveis, e sim estocados, mal alocados ou desperdiçados por pessoas e empresas.


Tenny Pinheiro ( The Service Startup) ataca a mentalidade da escassez ao contrapor a “lógica do produzir e vender” com a “lógica dos serviços”. Segundo ele, a maioria das empresas segue um modelo mental transacional, com ofertas desenhadas para ser entregues uma vez, muitas vezes empurradas goela abaixo dos consumidores. Essa lógica prioriza gerências de cadeias de produção e distribuição a custos ótimos. Assim, as empresas gastam a maior parte dos seus recursos de marketing e vendas para gerar notoriedade para produtos sem diferenciação, e para apoiar ou induzir as transações.

Construir relacionamentos é considerado custoso e, definitivamente, engajamentos pós-transacionais são vistos como desperdício. Assim, desenvolvendo suas ofertas de dentro pra fora e tentando ditar tendências, as empresas se afastam dos clientes e suas reais necessidades.


Em contraponto, Tenny propõe uma mentalidade voltada a serviços, já que as pessoas estão interessadas no benefício de usufruir de serviços (e até sentimentos) embutidos em objetos, e não no objeto em si.


Se trata de uma abordagem humanística, centrada no usuário e no estudo de suas jornadas. Ao assumirem essa dinâmica, as empresas colocam o cliente no centro de suas decisões, considerando cada aspecto de suas experiências de consumo. Portanto, estão derrubando os muros e co-criando valor com os clientes. Assim, elas têm mais chances de construir serviços excepcionais e vínculos de longo prazo.


Veja bem, Tenny não descarta os produtos, eles continuarão sendo produzidos. Mas eles são considerados “avatares de serviços”, sendo inseridos como tais nas propostas de valor, dentro de um contexto de experiência mais amplo. Isso cria oportunidades de inovações incrementais que não seriam diagnosticadas pela ótica do produzir e vender.


Passa-se, então, de uma mentalidade de produzir e vender (produtos) para uma de ter acesso a (serviços), do tangível para o intangível, da produção e consumo desenfreados para a sustentabilidade.


As redes P2P ( peer-to-peer) também bebem da fonte da abundância. Elas são sistemas de informação descentralizados que promovem conexão e transferência direta de dados de ponto a ponto sem necessidade de intermediários. Blogs, wikis e redes sociais mudaram para sempre os mercados de entretenimento, educação e comunicação. E, se a troca de informações de pessoa a pessoa é tão óbvia, por que não dar um passo a mais?


A economia do compartilhamento, definitivamente, escancarou a abundância, e deu um baque em muita gente que trabalhava sob a perspectiva do controle de recursos “escassos”. Agora, uma pessoa poderia trocar recursos com a outra, diretamente. Por que não? Com novos players, muitos preços abusivos foram desmascarados e a abordagem de muitas empresas teve que mudar, considerando a nova dinâmica.


Mas não é preciso quebrar o sistema (ainda). Quem entender e aceitar o futuro será bem-vindo nele.


Veja, utilizando a lógica dos serviços, podemos entender que, para muitas pessoas, o mais importante é ter um lugar seguro, confortável e quentinho pra dormir em uma viagem. Então por que construir um hotel para estocar e vender espaço, se você pode mapear e disponibilizar espaços ociosos onde as pessoas possam se hospedar? O Airbnb, “maior hotel do mundo”, é uma empresa de bilhões de dólares que fatura apenas uma fração dos recursos que são trocados pelos usuários de sua plataforma.


Por que investir milhões em sensores de tráfego, se cada celular pode ser um sensor de localização e movimento? Os exemplos seguem… Waze, Uber, Skype, Youtube, Instagram e Netflix também são empresas que mudaram seus mercados e a relação das pessoas com os recursos disponíveis, atingindo escala global com suas aplicações que trazem a mentalidade da abundância em sua essência.


No Brasil, gigantes varejistas descobriram que a sonhada escalabilidade (de caráter exponencial) não estava só no uso da tecnologia, mas sim, escondida no modelo mental da abundância. Suas operações online se tornaram marketplaces.


Quando passamos a enxergar as coisas com a lente da abundância, percebemos a quantidade de recursos disponíveis que poderiam ser realocados para resolver problemas, despertar potencial empreendedor e gerar fontes de renda. Teto, veículos, pessoas, terra, tempo, processamento… Afinal, o futuro não é sobre vender plástico, mas sobre disponibilizar experiências e recursos operantes.


Futuro Desejável

Nós, da Sintese, acreditamos no surgimento de um novo modelo de gestão, diferente de tudo o que conhecemos. Um modelo mais orgânico e integrado, que olhe para o futuro, seja orientado pelo pensamento dual do design, tenha novas funções (interdisciplinares, bem mais complexas) e novas métricas de sucesso.


Enquanto isso, o “E SE…” segue como uma projeção de caráter infinito, extremamente paralisante, nas nossas vidas e organizações. Afinal, os velhos modelos mentais estão por aí, como agentes do passado que travam a chegada do futuro, gerando medo, estagnação, egoísmo, centralização. E não se engane, ainda vamos replicá-los de pai para filho, professor para aluno, líder a liderado, até que novos mindsets se cristalizem.


E boa sorte se você quiser ser um agente dessa transição. Sua jornada será longa e desafiadora, cheia de incertezas. Afinal, inovar é explorar possibilidades, pisar em terras desconhecidas.


Então, confie nas suas capacidades e explore, mapeie velhos hábitos, desconstrua e substitua por novas maneiras de enxergar o mundo. Compartilhe suas experiências e visão, se conecte.


Mas cuidado! Dizem que há um lobo-mau solto por aí…


Referências:


Livro The Service Startup - Inovação e Empreendedorismo através do Design Thinking - Tenny Pinheiro


Livro A Startup Enxuta - Eric Ries


Originally published at https://www.linkedin.com on January 24, 2018.


Sintese 21 | Design-Driven Innovation

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